一直觉得日本流行的年功工薪制很有些特别的意思。最近看到日本野村证券研究所（相当于美国的兰格公司）的一份研究报告，认为：日本企业的成功，一方面在于终身雇佣制，一方面在于年功工薪制。感触颇多，就想说点什么。

工资制度本身是一种管理制度，体现着管理理念。我们知道，工资制度的设计，要同国别、文化背景以及企业要塑造怎样的管理理念联系在一起，要体现公平和激励的原则。作为现代企业工资制度，能力工资与资历工资是两种主要方式，又各有利弊。能力工资制在西方比较通用，因为西方文化强调个体、个人；东方文化强调集体，强调协作，日本企业的终身雇佣制和配套的年功工薪制就是缘于这种文化背景。终身雇佣制就是员工没有出现重大的责任事故，企业是不解雇的，一直做到退休，还可以拿一笔可观的退休金。年功工薪制就是不以个人能力，而是以年龄、工龄来做为确定员工间工资差别的依据，工龄越长，工资越高。两者加在一起，很有点象我们过去计划体制下的企业大锅饭，其实大不相同。后者是呆板的平均主义工资发放模式，前者是基于行为科学的现代管理制度。比如说在日本，一个人刚加盟到一个企业，他的工资最低，随着工龄的延长，工资也在上涨，和老员工与新员工相比，工资就有了差额，这体现一种先来后到的公平。随着工龄延长，能力提高，他也由一个不纯熟的劳动力逐渐变成了专门的人才，如果表现良好，就有顺畅的晋职通道，这体现一种激励。问题在于这种体制是否会造成员工的懒惰和不求上进？情况并不如此，先到的员工被看作是后来员工前辈，后来者都尊重他，他也会象前辈一样努力的做后来者的榜样，他要对得起自己的那份收入，我们都听说过，日本人都是工作狂，疯狂工作的目的到不是为了更多的奖金，而是员工自觉的把企业作为自己的终身依托，尽力为它做的更好，使自己的企业变的更好，是一种义不容辞的责任。终身雇佣制和年功工薪制还可以培养员工的忠诚品质。忠诚是一种可贵的品质，最起码能使员工与企业同甘共苦，同舟共济，尤其在企业遭遇困难的时期，它的价值是无法估量的，更不会出现树未倒而猢狲散的现象，这一点对于弱势企业更为重要，疾风知劲草，板荡见忠臣。所以，日本企业的抗打击能力较强。

年工薪制还可以抑制员工跳槽，如果一个员工要到别的企业，工资需要从头开始，逐年积累。如果总跳槽，那么你的品质就会被质疑，缺乏忠诚的人是不受欢迎的。一旦别的公司开出的条件还要好，那么你会不会再跳走？在我国很多地方，跳槽次数多则被认为是一个人能力的体现，这也算是一种文化的差异吧。在日本是不提倡企业间的人才流动的。人才流动其实是外部经济环境发展不平衡的表现，它的结果往往造成人才管理的“马太效应”，富者恒富，穷者恒穷。企业的生存和发展需要人才，人才竞争是现代经济活动的核心所在，获得人才的途径有两个，一是引进，二是培养。引进人才的代价通常较高，但可应急，实力是前提，实力不足，高水平的人才引进空谈了，相对而言，人才培养的代价较少，不过需要耐心。如果不急功近利的话，就要有一个科学的人才管理模式。在我国，有些企业一直被这样的问题困绕着，当招收的员工培养成熟练工人之后，他们中很多人就不满意自己的待遇，跳槽到别的企业了，出现的员工空挡就得再培养，成手之后，再跑，就这样周而复始的沦为了实质上的职业技能培训中心，费了很大的力气，自己的企业员工却还一直徘徊在低水平的劳动熟练程度，企业员工的职业熟练程度是企业劳动生产率提高的最直接保障，劳动效率无法提高，企业的档次难以改善，为他人做嫁，这是怎样的一种悲哀？所以作为实力不强的企业，在没有优势的条件和环境下，留住人才就远比引进人才更为重要。把员工的长期服务和忠诚留下来的话，总有一天企业会真正的做强、做大。我觉得年功工薪制对我们人才管理模式的确立不无启示。　

本文已被编辑[浅草闲阳]于2007-11-23 22:39:04修改过　

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