著名的“木桶理论”恐怕大家早已熟悉并掌握，即一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。但是一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。这是《水煮三国》里的一段话，我把此称为“漏水桶”理论。由此我联想到一个优秀的项目团队，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。

这一点我是有着非常深刻体会的。我曾经呆过的一个项目，一度拥有3个博士、2个硕士、6个一级建造师、8个项目经理或副经理，这恐怕是建筑业历史上也绝无仅有的。但是正是这样一个令人羡慕和向往的团队，最终却没有赢得应该有的成绩和荣誉。这就是今天所说的“漏水桶”现象。不仅使人痛心，也发人深思，究竟其原因何在呢？该如何打造一个优秀的团队呢？现在想来，以下几点值得大家借鉴。

1．努力营造一种支持性的人力资源环境

为了创建一支高绩效的项目团队，项目班子应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一种良好的沟通平台，譬如不搞一言堂、多开碰头会。

2．大力培养团队成员的自豪感

每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。因为项目部的每个成员都在想，如果若干年后一说起自己是从哪个哪个项目部出来的，大家都会说起那是个非常优秀的项目部，露出的是一种羡慕和敬仰，自己该是多么地自豪。

3．构建搭配合理各尽其能的组织架构

一个优秀项目团队中的成员不一定每个人都是项目经理，不一定每个人都是高级工程师，但是必须具备履行本职工作的能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令——换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。

4．至关重要的领导素质

“搞好搞不好，关键在领导”是有着深刻的科学依据的。一个主要领导的素质或者是项目经理的领导素质决定着一个项目团队的胜败。“修身齐家治国平天下”，领导者的情绪控制能力、沟通能力、协调能力等方面均要有卓越表现，一旦担当起管理上的重任，必然会以他的亲和力与威信，使下属团结在他的周围，从而使整个团队具备凝聚力和战斗力。”他不一定什么知识都懂，但是他必须懂得用人，就是他必须知道如何把一个“木桶”箍得更紧，更好地发挥每个人的作用。

5．正确的绩效评估

一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。项目部之所以也要进行绩效评估，目的是首先判断你是否适合目前的岗位，就是看你适合做木桶的那一块“材料”，一个人做安全工作可能不行，但干办公室可能是一把好手；其次是通过评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，就是想办法把你这块“木板”拔高；再者就是通过应得的报酬和适当的奖励来激发员工的创造力和团队合作精神，使你自发地加密“木块”与“木块”之间的联系。

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