企业都希望员工好学上进，能与企业同步发展，为客户创造价值。这个美好愿望的体现之一就是企业对员工的培训。当今，全球企业都知道培训是员工发展管理的重要组成部分，不重视员工的知识更新、不合理安排员工的在职学习与培训是导致他们离职的重要原因之一。　

我并不赞成有些企业把培训当成员工的福利，不管需求与有无必要，只安排少数先进员工和优秀经理参加培训，甚至只有高管才有权利享有费用高昂的脱产培训。同样，我也反对没有科学计划、不认真选择培训机构与讲师、不关心培训成效、没有针对性的“洒胡椒面式”的培训。　

知识型员工掌握的专业知识、技能和积累的工作经验，是其立足职场的“本钱”，所以员工参与“合适”的培训有着内在驱动力。现代员工普遍好学，还因社会发展快、变化快、竞争压力大的职业环境所致。

当然，也应该从企业培训的根本目的出发——为了实现个人和企业绩效的提升，在企业要求与员工需求之间找到平衡点。因此，我比较赞成“企业培训是一种经营行为”的说法。我通常认为：“培训是企业对员工个人的投资”。是投资行为，当然就要妥善安排、评估和关注回报，关注内容、时机、方式、对象合适与否以及培训效果。　

如此一来，企业在培训上的功利性就很好理解了——企业不是福利慈善机构，搞培训不是办义务制教育，员工应该理解不是你想要学的东西，公司都会赞成或支持你去学，公司一定要评估培训与时机，看方式更得看投入资源（除了金钱还有时间）是否合适。简单地说，就是谁去学、学什么、什么时候学、怎么学和要花多少代价？这需要具体情况具体分析，不好一概而论。何况通过学习和培训可以掌握的仅仅是知识和技能，而某些素质、人的天性或德性是天生的，通过培训几乎没有收效。　

培训会有许多新颖且给人启发的思想观点，尤其是在提出的“每个员工都要全力以赴的为公司赚钱，这是每个员工的职责和使命。公司所有的员工和部门都要积极行动起来，为公司赚钱；因每个公司要产生利润，就必须依靠开源节流。

当然有的人不免会有疑问，培训还能为公司创造利润吗？著名经济学家舒尔茨在当年获颁诺贝尔经济学奖时，主持人请他用一句话总结他多年来的经济学研究成果。舒尔茨上台时讲的这句话是：“对人的投资所带来的收益远远大于对固定资产的投资。”在摩托罗拉公司，每花1美元投资在学习上，就可以连续三年每年提高30美元的生产力。可见无论从理论还是从实践层面，培训和学习能够为企业创造利润，这已成为管理学界和企业界一致共识。

要推进本部门培训工作时，也不完全是人力资源部给我们相关资源。生活有如炒菜做饭，不能等到所有的菜备齐了再去下锅。公司要发展，也不能等到全部资源都具备了再去推进有关工作。企业的培训工作固然重要，却不紧急，这就决定了公司在整体资源有限的情况下，只能把主要资源投入到重要且紧急的生产上。培训工作该怎样配合公司的总体战略和公司现状，来最终实现为公司创造价值和利润的目标呢？个人认为主要可从以下七大途径低投入的开展培训工作：

一是继续推进组织员工观看vcd光盘课程的方式。培训前还可以首先将vcd内容吃透，根据内容制作一套课程讲义，然后有针对性地开设培训班次，并将现场讲授和vcd播放配合在一起，这样效果会更好。

二是通过“走出去，引进来”的方式，推进与某些品牌企业或在某方面有特色的企业开展互访交流，学习借鉴其他企业管理上的实务经验；

三是充分挖掘整合内部培训资源，尤其要发动更多集团公司内部中高层主管亲自担任讲师。目前除变压器车间第一主管面对全体员工、喷涂车间第一主管召集全部班组长，在利用周日或下班时间开展有关现场安全、杰出班组长培训外，变压器车间、元器件车间的培训管理员在紧张工作之余，也纷纷抽空编写教材，认真备课授课。集团公司电脑中心在开设电脑基础培训班时，更是组成了一个内部讲师团，大家依次轮流上台授课。

四是开展各企业间内部兼职讲师免费互训，锻炼自己内部的讲师队伍，同时吸收其他企业一些优秀的思想理念。　

五是开展公司内部兼职讲师在各生产厂或部门间的互相培训。

六是在企业内部经常开展一些大型读书会，各部门工序就某本书籍的读后感心得共同分享，推进组织学习。

七是经常在内部开展一些大型培训讲座活动。

总之，培训管理员要更多地与部门工序主管沟通，并说服发动部门工序一级主管亲自登上讲台，为员工集中授课。借此在公司内部形成良好的教练文化和学习文化。我们相信人人都可以成为卓越的讲师。这要靠我们自己动手，自编教材，多上讲台，多去授课。这是当前我们开展培训工作能够为公司贡献利润，创造价值的核心环节，也是符合公司总体战略，切合实际的可行做法之一。

另外我们能创造价值的核心环节之二是能够把各部门工序的各方面好的经验进行固化，沉淀，总结形成案例或公司如“分裂繁殖制等方面好的管理经验汇集。

我想上面的方法是非常有效的方法，可以使企业内部培养培训习惯。但是，大家知道自古以来，中国的很多技术和经验的传授方式都是由师父在临终时候才告诉徒弟，而“教会徒弟，饿死师父"的古语流传至今还有很多人奉为至理名言；大家记得猫师父与老虎徒弟的故事吧，那也是说教徒弟一定要留一手才能自保的（这也是至今很多古代高超技艺失传的主要原因吧）。所以楼主的方法虽经济有效，但由于中国人根深蒂固的思想，不一定能够实施，即使实施了也不一定能收到预期的效果。

所以我认为，这种内部培训体系的建立必须要以一定的指标进行培训绩效的考核，具体的考核方法需根据自己公司内部的情况开展。

我在周永亮博士的新书《中国企业的执行问题　》中读到：ibm公司的“长板凳计划”，考核某一部门负责人是否有资格晋升的主要的指标不是只看他业绩做了多少，更主要看他在自己领导的团队中是否培养出了优秀的接班人，而且培养的“板凳队员”越多，即板凳越长，越有机会晋升。如果在他升职后没有人可以即刻接替他的工作，从外面招聘或者其他部门调人都需要一定的时间来磨合，必将造成公司一些运行环节不顺畅，再优秀也不可能得到晋升。

用如此方法进行激励和考核，如楼主所言在企业内部打造大批的培训师的计划，应该可以施行成功。而每个师父/培训师都会很尽心尽力的带好徒弟，知无不言，言无不尽，因为这样不但不会“饿死”，反而是自己可以吃得更好的前提条件。

所谓的“先培训，后上岗”固然正确，但是在企业实际上，许多的工作技能还是必须通过“干中学”才能得到最高的效果，岗前的培训毕竟大多只能起到制度的、文化的、理论的作用。面对需要培训的员工，如果欠缺有力的资源支持，只能采取低成本的方式来达到培训的效果。

-全文完-