百货零售业因其较低的技术含量和进入的低门槛，导致严重的供大于求，尤其是一些小商店，吞吐量、毛利润节节下滑。为在竞争中生存，竞争手段就多种多样，为吸引顾客而发动的自杀性价格战使其陷入越无利润越降价、越降价越无利润的恶性循环。降低价格已然是一股风潮，非一人或一区域可抵制，那么，在这样的环境中如何生存下来不被淘汰就是头等大事。

建立超大型卖场，以门类齐全的商品品类，良好的购物环境，巨大的品牌效应吸引顾客，增加吞吐量，再以此为砝码与供货商谈判（或干脆绕开，直接与生产商谈判），以争取更优惠的进货价格，这样就可增加利润或再次降价，但是，这样的卖场近亿的资金投入非任何人想干就可以干得了。

规模小了抵抗不住风浪，大了投资不起，而生存又是必须的。怎么办？在这一夹缝中，连锁经营体现出的既有小型店的低投入，又有大型店的分量，其优势可有效的解决这一矛盾。

有如围棋，点与点之间看似散乱，其实是有机排列。将每一分店辐射半径的边缘衔接，形成以点带面，以面成片的格局，若干个面与片的整合后，将可控制相当大的一个区域，每一分店依据所在地消费者的恩格尔系数与实际情况配置商品档次与品类，以某层次为主，兼顾其他，形成价格梯次，满足不同层次顾客的需要，最大限度的促进销售拉升吞吐量，为取得与供货商的谈判增加筹码。连锁店可以不追求面积一定大，但速度必须快。尽快的抢占地盘布点，尽快的将可控制区域扩大，实现滚动扩张。当然，拥有了这些外在的分店还不足以立于不败之地。内在的管理是灵魂，没有灵魂的躯壳是没有活力的

连锁的内在管理应遵循六统一的原则；

1．统一的管理：无论分店有多少，管理的总部只能有一个，所有分店的进、销、存、人事由总部统筹安排调配。权利高度集中即可保证指令的执行，保证经营的整体性，还可降低综合管理成本，形成边际效益递加。各级管理层的管理权限应明确。

2．统一的服务：无论分店面积的大小，层次的高低，凡光临本店的顾客都应享受到由总部制订的统一服务标准。条件成熟时，应建立所有分店间的服务联动机制。各项业务技能由总部统一组织培训。

3．统一的形象：所有各分店室内外装修风格，使用的标识，固定设施的规格必须雷同。员工的服饰统一制作。与顾客交流时的礼貌用语、姿态统一培训。

4．统一的价格：所有各分店内所有商品的定价统一由总部制订下发后执行，同样的商品在任何分店内必须是同样的价格。

5．统一的制度：各种奖罚细则、考核指数、衡量标准等规则制度统一由总部制订下发。各项未涉及商业机密，可以公开的决定应通报至所有部门，所有人员知晓。

6．统一的监督：巡查于各部门间，对工作纪律、商品质量、服务水准等规则制度的执行情况进行检查。监督人员由董事会任免，并不隶属于行政，其监督检查的报告应直接递交董事会。

铁的标准，钢的意志将所有分店铸为一个整体，顾客光临任一分店后，购买的是同价商品，享受的是同样服务，有利于培养顾客的忠诚度，更有利于品牌的树立，对拉动销售，抬升吞吐尤其有利。众多分店巨大的市场占有率与巨大的吞吐量将是迫使供应商让步，给予更优惠政策的最好砝码。种种优惠的获得为继续降低价格，吸引顾客提供了可靠的保障，良性循环也就开始了。面对竞争对手，将从价格战的受害者变化为发动者。众多分店使任一竞争者都可能处于被包围挤压状态，及至将其淘汰出局。因此，如果将单独经营的大小店形容为猛虎，那么，连锁经营就是不折不扣的群狼。

在自然界中，当虎与狼群遭遇时，虎如想继续生存，逃遁！是它唯一的选择。

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