摘要：随着各种利润空间的越来越小，各企业纷纷把眼光瞄准了物流这块未开发之地，尽最大可能来降低物流成本，而库存成本做为物流成本中最为重要的成本之一就越来越受重视，但库存受众多不确定因素的影响，因此，必须分析各种不确定因素，从而选用好的库存方法来降低库存。

关键词：不确定性　库存　信息孤岛

在一个理想的世界中，原材料能在任何时间以任意数量支付，而且百分之百准时。生产厂家从不停顿生产、而且每次百分之百的保证质量；厂家总能保证充足的能力，是上下游生产过程保持完美的同步。完美的预测使产品准时装运，产品数量正好满足需求。运送卡出从不出现故障，存货从不损，员工从不耽误工作。这些听起来很理想，然而现实大相径庭，公司不断面临贯穿整个供应链的变化和不确定性。那么如何克服这种现状呢，解决方法就是库存。

另一个值得注意的问题是,当今社会,从生产资料和劳动力获得优势的第一,第二利润越来越小,各企业已经充分认识到了这一点,只有把工作重点转移到物流上,尽可能的减少物流成本的投入从而获得竞争优势,而库存成本作为物流成本不可缺少的中坚部分就越来越凸现其重要性,如何处理好经营实体,供应链中的影响库存的不确定因素,把库存降到最低,成为企业必须立马提到议程上来的大事·

本论文以这些为出发点,分析了各种不确定性因素与库存间的关系,提出了良好的库存决策,以使库存降到最低点

一·库存分析与不确定因素概述

(一)·库存分析

为保证业务平稳运行提供了一种缓冲的作用，在激烈的市场竞争中提高了满意度与客户服务水平，构建了企业的竞争优势，保存了核心竞争力，具体表现在：

（1）克服了产品服务的时间、空间差异。

（2）大批量采购原材料能从供应商处得到折扣价。

（3）长时间运行的生产线能减少生产变更成本。

由上述分析可看出库存确实是一项不可缺少的工作，但仔细再回想一下，丰田公司采用jit生产技术消除库存，戴尔采用直销模式不设库存，这又是为什么呢？社会上也存在着产品放在仓库里就是废品，要消除库存，实现“零库存”的说法。归其原因就是库存的增加使得库存维持成本和仓储管理成本大增。同时，还掩盖了众多的供应链管理问题，比如说：

（1）掩盖经常性的产品或零部件的质量问题，当废品率和返修率很高时，一种很自然的做法就是加大生产批量和增加库存。

（2）掩盖工人缺勤问题、技能训练、劳动纪律松弛和现场管理混乱等问题。

（3）掩盖供应商或外协厂商的原材料质量问题，交货不及时问题。

（4）掩盖或弥补作业计划安排不当问题，生产控制制度不健全问题。总体来说，库存就像“冰山”一样，随着库存的降低，一切问题就会暴露出来了。

库存既是那么重要又是那么让人费神，该如何处理呢？也许有人说：设恰当的库存，对，就是要设一个合理的、恰当的库存水平。这个库存水平要建立在充分的考虑和分析不确定性因素的基础上，　库存有周转库存和安全库存组成，周转库存也就是循环库存，指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量。而安全库存使之应对需求量超过预期数量时的库存，如果整个消费过程是一个标准化的，可以完全预测的，那么仅仅循环库存就足够了，但是事与愿违，需求存在不确定性，生产过程存在不确定性，供应存在不确定性。安全库存数额是为对付不确定性而出现的产物。要想减少库存成本就只有从这些不确定性入手，减少安全库存的成本从而来达到其目的。

(二)不确定性分析

1．需求不确定性，

消费者的需求是无法完美预测的，通常的需求预测方法都是在一定的假设条件和模式下进行的，假设需求按照一定的规律运行或表现一定的规律特征。但是任何需求预测都存在这样或那样的缺陷而无法确切的预测需求的波动和顾客的心理反应。首先是表现出消费者需求趋于多样化和个性化，不同消费者的需求心理不同，就是同一消费者在不同的时期需求也表现出差异性，举个例子来说：冰箱制造商的老大海尔，生产的家电是家喻户晓的，他的用户普遍对他的产品非常满意，但是有一种产品在中国的西部地区开始推行时却没有得到充分肯定，那就是在西部试销的洗衣机。海尔在西部试销的洗衣机原先是和其他地区的洗衣机一样的，但是在西部，用户却拿洗衣机用来洗土豆，所以普遍反映洗衣机的漏水孔太小，洗完后带泥的水漏不下去。还好海尔的反映很快，及时了解到了这一信息，及时作出了响应，把漏水孔加大，结果一下子火了起来。要不是及时了解到信息对海尔来说将会是一个很大损失。

再就是人为造成的不确定性，在供应链中，不同的节点企业之间各自进行需求预测偏差导致需求信息出现“牛鞭效应”，（在供应链中各节点企业只根据相邻的下级企业的需求信息进行决策是需求信息的不真实性会逆流而上，逐级放大，越靠近供应链上游，偏差越大，这种　现象叫做“牛鞭效应”）在传统的供应链中各节点企业的衔接不很紧密，为了各自的利益而进行各种信息资源的封闭，企业间不仅仅是贸易上的短期合作，这就造成了企业之间的信息孤岛。因此，相邻节点不能准确的知道下一级的需求，只好准备大量的库存以防突发的需求变动。

2供应商不确定性

这种不确定性主要是供应商提前期的不确定性，在现实中，供应商不能实现完美的供货，一丝不差的保证提前期的准时性。因为他们不能保证生产系统不发生故障而延迟生产，不能保证员工保质保量的完成工作，同时就是供应商的供应商也不能保证不会不给供应商延迟供货，中国这种不确定性尤为突出，中国的生产技术不是很先进，加上他们的势力不像外国企业那样强大，外国大企业像骆驼而中国的企业则像兔子，骆驼可以稳步前进，兔子要生存则需要不断找草吃，然后继续向前跑。故中国的大多数企业是有业务就接,　有利润就赚。自身的能力先放到了一边，这种做法经常性的是造成了所接的业务超出了自己的能力范围，不能完成任务是在所难免。

中国的交通系统不是很健全，送货车辆不可避免的受到限制，尤是在西部地区，交通极不方便，再加上送货过程中可能会遇到大风大暴雨等自然气候影响，本来计算好的准确供货时间延迟了，而这些事情是事先无法预料的。

供应商的不确定性还表现在供货价格的不确定性上，采购者的采购数量不同供应商设定不同的价格，因此采购企业为了得到供应商的价格折扣往往需要批量采购，这样做的同时也增加了库存。

3·　生产不确定性

厂家的生产系统具有不确定性，他们不能保证自己的机器不出故障，不能保证自己的工人能保质保量的完成工作，当上述的任何一种情况出现时，都会耽误他们的正常运转，因此，为了保证他们能连续不断的运行，只好用库存来应对。

二．库存策略

既然在运行中存在这么多的不确定性因素，它们给库存造成了偌大的影响，我们必须想尽一切办法去解决它，还好，现在的一些经营企业找到了不错的方法，我们有了对付库存的工具。

(一)．延迟策略

延迟化策略是一种为适应大规模定制生产而采用的策略，通过这种策略能够使企业实现产品多样化，从而满足顾客多样化的需求。实现延迟化策略的关键技术是模块化，即模块化产品、模块化工艺过程、模块化分销网络设计。举个简单的例子。有一家大型的羊绒毛衣生产厂家，在实施延迟化策略以前，由总部将所有的毛衣生产出来并进行着色和包装，然后送到分销商和零售商手中，进行终端销售。这里面临的一个很重要的问题就是对各种不同颜色毛衣的消费者群体很难准确预测。这必然会使总部的库存大大增加，造成存货持有成本的大幅度上升。实施延迟化策略后，总部只负责生产纯白色的毛衣，然后送到零售商所在地，将染色和包装工序延迟到零售商那里进行，由零售商根据市场的实际需求进行染色和包装，销售给终端用户。这样就大大降低了总部的库存产品，避免了各种不同颜色用户需求的难以确定问题，从而有效的降低了产品的成本，给企业带来了丰厚的利润。类似这样的例子还有很多。再比如某大型pc机生产与销售厂商，他们所采用的电源和插件等外围设备都是由总部生产好后再运送到世界各地，这种做法使得生产部门存货不断增加，后来，该公司采取了延迟化策略，将pc外围设备直接在当地生产定制，采用即插即用件，这样大大降低了成本，提高了市场份额。

(二)．联合库存

近年来出现了一种联合库存的管理方法，它的思想产生于分销中　心的联合库存功能，地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想。传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂定货，需要经过较长时间才能到达，因为顾客不想等待这么久，因此各个经销商不得不进行库存备货，这样大量的库存使经销商难以承受，采用分销中心的销售方式后，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存则由地区分销中心储备。因为把库存的一部分交给了地区分销中心去负责，从而减轻各个分销商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时又是需求信息的交流与传递中心。

从分销中心的功能启发中提出了联合库存管理新模式。近年来，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应链联盟的新型企业合作关系。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各个节点企业的相互独立库存运作模式而导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商，制造商，分销商）都从相互之间的　协调性考虑，使供应链相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

基于协调中心的库存管理和传统的库存管理模式相比，最大的好处是企业的库存量大大降低了，自己不必再持有所有的库存，只是持有必须的库存就可以了，而公共库存用联合方式来管理。　

(三)协同供应链管理

在生产制造阶段，库存的控制很大程度上依赖采购策略。今天，企业倾向与供应商结成战略伙伴，通过整体成本的下降，得到自身利益的提高。jit(just　in　time)就是在供应链协同的基础上诞生的一种降低库存、提高生产效率的方法。　

dell公司之所以能实现jit，　就是因为它有一个组织严密的供应商网络。dell公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。dell公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。　

dell的成功给人们带来了启迪。越来越多的公司在朝着jit方向努力，除了一些比较特殊的生产资料（例如那些采购周期长、具有战略意义、货源紧缺，或量大且成本低的原料）外，大部分原材料或零配件都陆续采用jit采购、jit配送。如果企业实力很强，在供应链中居于核心地位，那么供应商就有可能在企业工厂附近自建或租用仓库，并自行管理，保证货品随要随到。这种所谓的供应商管理库存，对那些采购周期长的货品尤其有效，比如原先需要一个月时间的跨国订货，由于计划的偏差造成存货偏差，企业无疑会因此增加成本。这对于供应商也不利，因为它不能掌握其产品的实际流量。应该说，供应商管理库存可以降低供求双方的营运成本，包括库存成本。目前海尔、美的和本田的制造工厂附近都簇拥着这样的仓库。　

再就是无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。如果配送时间长、效率低，那么配备一个长周期的库存量是必然的；如果配送质量不高，中途物品损坏率大，那么作为弥补的安全库存量也比正常状态下大。有鉴于此，不少企业把物流配送这块业务外包给第三方物流公司，实现专业配送。

三．结论

不确定性有一些是我们所不能控制的，具有自然性，我们只有采用各种策略应对。决策的好坏至关重要，采用合理的库存控制策略把不确定的影响降到最底，对企业来说，无疑是一项最重要的任务，各企业应对各种不确定性因素深入分析，并结合上面所提供的策略，来降低库存成本，如果各企业都能认识到这一点，整个社会资源利用也会加大。

同时库存管理正在发生变化，并且将继续发生变化，积极的方面是管理者将增加有助于库存计划的工具，这些工具中的一些软件产品，可以使物流计划进行小范围的更新，使得物流计划更加有据可依，制定更准确的库存计划来降低库存水平，像edi、因特网和其他的软件工具的运用。库存管理可以发展到完全基于需求的补货，不设库存，卖一个造一个，因为这些软件提供了一个准确的快速的信息平台，使得物流信息不对称性大大降低，物流信息更趋透明化，比如说，pos系统，即使是原材料供应商，也能在实际销售时点系统中了解到零售商正在销售何种产品，这种产品的状态如何，销售了多少，还剩下多少，是否该订货了，实现真正的jit，即完全的准时化补充库存。就像宝洁和沃尔玛的合作一样，宝洁和沃尔玛组成了八人的团队，在宝洁的每个产品上都带有rfid，当在沃尔玛的货架上摆设的宝洁的产品售完时，会自动发出缺货信号，信号传到沃尔玛的信息系统，信息系统作出反应，进而通知沃尔玛的供应商宝洁马上送货。沃尔玛不持有库存。

信息建设是一个方面，另一个方面就是基础设施的建设，如道路系统的完善，这种情况在中国尤为明显，中国的道路运输极不完善，即使零售商在销售时点要求补货，供应商也不可能做到准时供应，因此，在中国要想实现零库存并不是一个企业，一个供应链的事。公路，铁路等基础设施的健全也起到了制约作用。这些基础设施必须有政府参与才能完成，政府可以集合众多企业经济学家建议，从系统、全面的经济学角度设计交通，降低不必要的成本浪费。当然，基础设施健全还包括企业的设备能有良好性能，保证持续正常运转。

上面提到了软件和基础设施两个方面，要想降低库存另一个必不可少的要素就是合作，随着美国供应链观念的提出，越来越多的企业接受了合作这一理念。不确定性是随时会发生的，我们不能控制，但我们可以应对，应对就要及时了解到这一不确定性，不光是自己了解到，整个供应链都应该实时了解到这一信息，供应链节点才能准确决定该不该供货，该供多少货。纠其来源，库存是由需求引起的，由供应商制造的。如果供应链的各个节点都能及时了解到不确定性，并相互联系，那么库存状况将会大大改良，举个例子说：a企业是生产手机的厂商　b企业是一个手机零售商。在合作前a,b两企业是简单的供货、定货关系，消费者在受到别人及其它因素的影响对a企业的产品需求发生了变化，不再喜欢a企业的某种手机，但a企业由于不能直接接触顾客,没有及时了解到这一信息，b企业又不及时与a分享这一信息，a企业就仍然按原计划生产，结果造成大量库存积压。而建立紧密联系后，两企业及时沟通信息，当b企业出售的产品出现需求变化时及时通知ａ企业，a企业迅速调整生产，消除了不必要的库存。

未来经济社会中不再有敌人，只有竞争者，合作者。企业之间把合作这一观念充分付诸实施，然后广泛应用计算机信息技术，同时在基础设施健全的基础上，企业库存决策的准确度将会大大提高，库存水平将会大大降低，甚至能够实现零库存。前途是光明的，当然又是曲折的，企业间应同努力，来降低库存，取得更大的物流效益。

参考文献：

1·宋华编著,　《现代物流与供应链管理案例》　,北京：　经济管理出版社　200　年版

2·阎子刚,赵继新等编著,　《　供应链管理》,　北京：　机械工业出版社　200　年版

3·马士华等　《供应链管理》　,　北京：　机械工业出版社　2000年版

4·王槐林主编　《　采购管理与库存控制》,　北京　：　中国资出版社　2004年版

6·中国商业技师协会等编写　,　《现代物流管理基础与实物》,　200　年版

7　http://www·mie168·com/htmlcontent·asp

8．http://www·3cn·com·cn/info/tail·jsp?infoid=2567

本文已被编辑[钟雨洛]于2006-6-21　17:31:24修改过　

-全文完-