马斯洛曾提出过需要层次理论，指出人的需要层次大体分为五个方面，生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现。人们需要情感依赖，不断地向组织寻求一种安全感和归属感，因着共同的爱好、目标以及理想形成了一个个独具特色的社团。作为管理者，我们要思索的是如何才能管理好社团，使之能维持健康向上的积极状态，吸引更多的志同道合的友人加入，创造一个更舒适更温馨的社团文化。

当我们浏览优秀社团的时候，我们会发现他们都有很多相通之处。

第一点，社团里一定有一名以上的灵魂人物，起着主导作用，将团队的所有人员凝聚在一起。这个人物不一定是社团里最有钱的、最有地位的、最漂亮的、最有名望的人物，而她一定向一根针一样将社团的方方面面能串联起来的，让众人信服的人。

第二点，优秀的社团一定有好的社团交流的氛围，在社团里成员彼此关系熟络，私下里会相互联系，甚至亦师亦友，彼此关心，相互鼓励。每个人都能在社团的环境里，寻找到属于自己的归属感，有自己用武之地。而成员没有正面的利益冲突，经常交流切磋。

第三点，社团之间有大家公认的规章或者是潜规则。比方说，当社团要举行一些重大的活动，每个人会找到自己的位置，擅长修图的会负责装帧，文笔好的起草稿件，思路活跃的提供好的构想等等。其他成员则会发动周围的好友一同加入，积极地响应活动，甚至自发地捐款捐物。

第四点，社团经历过巨大事件，要么就此沉沦，要么就此崛起。历史是一面镜子，社团是浓缩的小社会。在这里，我们会惊讶地发现，有些社团经历了改朝换代，在好的领导者的管理下，逐步地走向正轨。而换了一个领导者，结果却一蹶不振。究其原因，是管理思路的差异性。好的管理者是提供环境为社团成员服务，做好有效的沟通和疏导，而大部分的管理者都是站在司令台上对下属颐指气使，自然不会有好的反馈。

第五点，优秀的社团有着良好的危机公关能力，有专业的或者有管理经验的人才处理此类事件。当社团发生了重大的人员变故、社团调动以及其他纠纷的时候，社团内部自发会有担当的人承担此事，然后组织成员分别进行危机的处理工作，做好对内沟通、对外解释，怀着一颗感恩的心对待每位社团成员，诚恳地解释现在和以后可能发生的所有问题以及应对策略。这里我要强调，很多社团认为一些看似是小的管理错误，对外抵死不认，这是最糟糕的沟通。这样既不能让公众了解事情的真实情况，更加深了他们对社团的误会，也会使成员对社团失去信任，从而考虑离开社团。这以后有机会我会就此问题详细展开而谈，在此不展开。

第六点，优秀的社团一定会有属于他们的特殊的标志和符号，这可以使图片、文字、册子甚至一句标语等，以示与其他社团的区别。这些符号也是社团文化的缩影，比方说文缘春天，第一眼就是一片绿色家园，就能感觉到这个社团所彰显的生命力，更注重文章的活力。

而相比逊色的社团或者一般的社团大部分有着以下的通病。

第一点，追名逐利大于搞好社团本身。社团风起转化，成员的关注点从社团的发展转换到在社团里竞争到一个有面子的位置，而忽略了搞好社团的初衷。我建议当管理者发现这个现象的时候，先进行引导和交流，了解这类成员内心的真实的想法，确有能力的可以留着用，但是不建议放在重要的岗位。如果发现行为恶劣的，可以警告甚至提出社团，不能因为一粒老鼠屎坏了一锅粥。

第二点，没有处理好成员之间的争端问题。比方说两个成员可能因为一件误会而耿耿于怀，而管理者不但没有劝阻，而煽风点火地加大事态的严重，引发从个人矛盾升级到社团的矛盾。这些事情屡见不鲜，我们都说要创造一个和谐共赢的环境，但是如何构建，绝不是依赖某一两个人，而是需要每位成员自觉，以及容人的雅量。

第三点，社团没有凝聚力，如同一盘散沙。大家都渴望一个很有向心力的社团，而这样社团的打造非一朝一夕，可能经历过大起大伏才能让人们更珍惜彼此的关系。一个社团有没有凝聚力，很大程度取决于管理者的管理水平。一个好的管理者，会创造成员共同和谐交流的环境和机会，可以是茶话会、读后感交流等形式交融彼此。

第四点，管理者不会管理。我们不可否认有些管理者有愿意为社团奉献的心，但是她不懂管理，也不懂的放权。什么事都要管，而什么都管不好，从而引发下属的怨怼和不满。她在战役中扮演的是一个光杆司令，没有人愿意听她的指挥，而自己一个人冲在战场，战死沙场。这是对于管理缺乏认知，我建议这类型的人要么做团队的副手，要么就绝不做拍板的人。

以上仅是我一个人的愚见，我本是村野草民一个，不足之处，请大家海涵。归根到底，管理者不仅是要站在原地，而应该用望眼镜放远看，还有更好更壮观的美景等待着你我发现哩！写完后，我才发现洋洋洒洒又一千多字，不敢再多写，怕被读者骂懒婆娘的裹脚布——又臭又长！

-全文完-