新飞工潮过后的反思　

——致新飞电器资方高官的一封公开信　

从10月9日至12日，历时4天的的新飞员工bg事件最终以“劳资双方达成协议”的阶段性成果宣告暂时结束。期间恰逢老夫陪朋友在江苏办事，等到12日下午5时许返回新乡的时候，我怀着十分关切的心情让司机顺便赶到新飞冰箱事业二部、冷柜事业部、空调事业部门前想一探究竟，可是所到之处均已恢复了往日的平静，冷柜事业部门前的标语还换成了“保钓”内容。于是，心生疑窦。在我赶往新飞总部的路上，通过向朋友询问，才得知事件已经平息。所以，我无缘身临其境亲眼见证这场沸沸扬扬、蔚为壮观的工潮盛况。不过，这期间关注新飞工潮却是我心中的“头等大事”，每当回到宾馆或是清晨刚一起床，我要做的第一件事情就是迫不及待地打开电脑去网上浏览“铺天盖地”的有关信息；同时社会各界的朋友每天都会通过手机同我保持联系，或向我描绘现场见闻，或向我征询有关看法，让我满脑子都装满了新飞工潮。

人是思想动物，老夫也不例外。新飞bg事件虽然已经平息，可是这场规模空前的工潮所形成的强大冲击波却无时不刻都在撞击着我的大脑。在外地期间，就有媒体记者在我的博客中留言要求采访，我婉言谢绝情有可原；当我回到新乡之后，遇到“穷追不舍”的媒体记者就没有理由再作拒绝。这是因为，思想重在交流，快乐在于共享；思考的成果不交流是痛苦的，想到的东西不传播是自私的。于是，我只好分批接待。老夫绝非也没有资格代表劳资任何一方正式接受采访，而是作为新飞的一名忠实“粉丝”就涉及此次新飞工潮的有关话题同媒体记者朋友进行推心置腹的交流和探讨。老夫愿将此次对新飞工潮过后的思考写成文字，毫无顾忌地拿出来与你们共同分享。

一、新飞为何会再次引发工潮？

这是媒体记者所普遍关心的一个问题。老夫认为，新飞此次爆发

工潮完全在预料之中，只是时间的问题；即使今天不爆发，将来迟早总会爆发。

一个好端端的企业沦落到今天这般境地，有爱心、有良心、有雄心、有责任心的新飞人有谁不为之心痛、心酸、心寒？

一个知名家电企业多年不给员工涨工资，致使绝大多数新飞员工的实际收入还达不到当地的平均工资水平，情何以堪？

新飞员工加班不加薪，多劳不多得，权益无保障，福利在萎缩，怎样才能保证新飞员工养家糊口？

资方管理层中一些“无德”、“无能”、“无为”的“三无人员”

顺之者昌，逆之者亡，资本傲慢，秋后算账，法理何在？

几代新飞员工精心打造了将近30年的雄鹰形象竟然要花巨资代价换成一只海鸥，资方究竟要将新飞引向何方？

新飞高管为何频频发生动荡？新飞精英为何纷纷跳槽？新飞为何持续大幅度滑坡？新飞的向心力、凝聚力为何消失得如此之快？新飞愤怒的鸡蛋为何会突然飞向资方某位高官？新飞员工为何越来越怀念老帅刘炳银？新飞员工的怨气为何那么多？新飞员工的怒气为何这样大？新飞的灵魂在哪里？新飞的希望在何方？

…………

沉默啊，沉默！新飞在蓝天下沉默，新飞在阳光中沉默，新飞沉默成一个巨大的热气球，新飞沉默成一片见火就燃的干柴。“不在沉默中爆发，便在沉默中灭亡”。沉冤莫白，终有竟时；蓄之既久，爆发愈烈；不是不爆，时候不到；时候一到，一点就爆。因此，新飞此次工潮的爆发既在情理之内，又在预料之中。

二、新飞两次工潮有何不同？

1996年新飞电器公司就曾爆发过一次bg工潮，时隔6年之后，

工潮再起，涛声依旧。然而，两次工潮虽然形式一样，内容却有质的不同。上一次工潮是由于政府将持有新飞电器公司49%国有股权中的39%出让给新加坡丰隆亚洲之后，企业性质发生了质的变化，即由国有资产相对控股的合资企业改制成资方绝对控股的合资企业；员工的身份也由此发生了质的转换，即由国企职工变成了资方绝对控股下合资企业中的全员合同制员工，这让许多员工在心理上产生了落差，失去了平衡；再加上部分年轻职工由于工龄较短，所拿到的身份转换补贴较少，便认为分配不公，于是就爆发了那次工潮。

两次新飞工潮对比，区别是明显的。

一是矛头指向不同。上次工潮的矛头直指当地政府和国有资产的管理者，子民对父母官，力量悬殊。于情可以理解；于法暂不能容，其结果可想而知。此次工潮矛头指的是资方特别是资方管理层中“无德”、“无能”、“无为”的“三无人员”，国内国际，劳资对垒，屡见不鲜。于情自不待言；于理有法可依，其结果也显而易见。

二是诉求点不同。上次工潮只是发发怨气，诉求点理想化，政府很难兑现；此次工潮主打标语和《告新飞同胞书》的核心内容就是“涨工资，求生存，理性救新飞”，依法维护员工的合法权益，主题鲜明，诉求合情、合理、合法。只要资方能够放下资本傲慢的架子，给员工兑现并不是一个天大的难题。

三是出发点不同。上次工潮的出发点是争取多得身份转换补贴，图的是经济利益，为的是个人；此次工潮的出发点是“理性救新飞”，争的是荣誉，为的是集体。

三点不同，两次工潮不可同日而语。

三、新飞为何落伍？

早在上个世纪九十年代中期，新飞就成功跻身国内行业“三强”

之列，长期稳踞业界第二，素享“中国绿色家电领航者”的盛誉。然而，仅仅两三年之内，新飞却江河日下，一落千丈，不仅落伍于许多竞争对手，远远跌出了行业“三强”之外，而且还出现了新飞有史以来的巨额亏损。

原因何在？“冰冻三尺非一日之寒”。

是国际宏观经济和国内市场环境造成的吗？非也！同在一个星球

上，共存一个蓝天下，为什么竞争对手能够雄起，而新飞却偏偏在滑坡？

与2005年出让39%国有股权有直接关系吗？非也！客观来讲，也许有点间接关系，但绝非直接原因。跑在新飞前面的竞争对手，既有独资企业，也有合资公司。因此，将新飞的落伍归罪于国有股权转让也是站不住脚的。

运用排除法进行分析，上述两大外在因素都被排除之后，那么新飞的落伍肯定就出在新飞内部了。那么，新飞内部到底出了一些什么问题呢？

1、以弱治强强必弱。

新加坡丰隆亚洲于2005年取得新飞电器的绝对控股权和经营权之后，就开始逐步“空降部”对新飞实行全面控制，千方百计想将新飞快速变成一个“洋娃娃”和“金娃娃”。这种出于对资本投入负责的精神和愿望是可以理解的。然而，“火车不是靠推的，奇迹不是靠吹的”。业内无人不知，也没人否认，投融资管理确是新加坡丰隆的强项，而对大型家电制造业的经营和管理却是他们的弱项。同时，业内也无人不晓，也没谁敢否认，新飞在投融资管理方面虽不敢与丰隆比肩，而在大型家电制造业的经营和管理方面却不愧是名副其实的强项。丰隆想让强项新飞拜倒在资方弱项膝下，俯首听命，去同行业竞争对手们展开全方位的竞争，如此以弱治强，强渐弱，强变弱既是必然趋势，也是资方不愿看到但又不能不看的最终结果。这些话也许资方听到不舒服，甚至还会发出一连串的诘问，譬如难道我们“国际化人才”还不如你们“土包子”么？是的，老夫承认新飞资方管理团队确实“很豪华”，也都“很有才”，但是别忘了你们资方前任董事长张冬贵先生关于“四个r”的教诲,即right　peopie、right　proucts、right　costs和right　returns,汉语的意思就是“四个合适”，即“合适人选”、“合适产品”、“合适成本”和“合适回报”。在这里，老夫“活学活用”，还想增加一个“r”，即“合适位置”。只有将“合适人选”放到“合适位置”，才能利用“合适成本”生产“合适产品”并收到“合适回报”。老夫敢问，现任新飞资方“豪华”管理团队中有谁敢站出来拍着胸脯理直气壮而脸又不发红地说：我就是家电业内强项中的“合适人选”！不会有吧？既然不是你们的强项，资方庞大团队中的许多高官就不可能在新飞找到“合适的位置”；没有“合适的位置”，还在那里发号司令，彰显资本傲慢，显然也不会利用“合适成本”产出“合适产品”，最终也收不到“合适回报”。

2、用人疑人人心散。

最近短短的一两年间，新飞不仅高层频频动荡，而且还有数百位管理、技术和市场营销精英人士纷纷跳槽，或东南飞，或北方漂，远离新飞，大部分都在原新飞竞争对手那里安营扎寨，重新找到了归属。这些跳槽的新飞精英人士在助力竞争对手迅猛崛起的同时，也加剧了新飞的快速下滑。难怪业界微词说：“新飞不愧制冷行业的黄埔军校”。

企业培养和造就一支强大的生产管理、技术研发、市场推广团队需要很多年的时间；同样，重新组建配合默契，充满活力的团队也决非一朝一夕之功，更重要的是在此期间，企业投入的人力成本更大，企业要想在短期内取得良好的经营业绩更难。

中国有句老话：“用人不疑，疑人不用”。新飞精英之所以大规模跳槽，关键在于他们的带头人在新飞失去了信任感、成就感和归属感，所以他们才带领部下愤然离开新飞。试想，如果不是他们被逼无奈，谁愿意抛家离舍，“寄人篱下”？要知道，在事业上重新开辟一片新的天地，容易吗？！

3、资方高官多而短。

再说资方高官团队的用人机制。

一是高管多。与2005年之前相比，新飞资方高管团队日趋壮大，成员不断增加。具体人数老夫无从统计，少说也有二、三十位了罢。这么多的资方高管进入新飞，势必要替代相应的中方人员，即使不替代，中方人员的权力也被削弱。这是一笔多么大的成本，资方自然心中有数。据说，资方一个高官的年薪顶得上新飞中方全部高管人员的年薪，能够养活一个事业部的全部员工！难道原来中方的管理人员都是酒囊饭袋？还是丰隆郭老板“不差钱”？

二是任期短。尽管实行经营管理人才聘任制在国际上已经习以为常，但要聘用将发展新飞产业视为人生事业的职业经理人，短短的两年聘用期，实属短期行为。试想，这些高新聘用高管都是对自己的上司负责，只要月薪、年薪能兑现，谁还会关心新飞的死活与前途？至于长期战略，百年大计就无从谈起了。

4、强化规范适得反。

实事求是地讲，规范企业内部管理流程也应该是丰隆的强项。关于这个问题，老夫在由河南文艺出版社出版发行的《广告到底》一书中做过详尽论述，这里不再赘言。老夫承认自2006年以来丰隆在新飞推行的一系列先进“管理理念”和“管理模式”确实很“西化”、很“国际化”。然而那些繁杂的“管理规范”与企业效率之间的关系处理得到底如何？实践是检验真理的唯一标准。说实话，那些华而不实的“管理规范”虽然在一定层面上堵住了新飞毛细血管“滴血”的漏洞，但由此带来的效率低下却严重地阻塞了新飞原本就非常顺畅的“大动脉”，致使新飞逐渐丧失了创新竞争的勃勃生机与活力。功焉？过焉？员工心中有杆秤，历史也会自有公论。

5、文化再造变空谈

关于新飞的企业文化问题，老夫在《广告到底》一书中同样有专

题详尽论述，这里也无须赘言。老夫需要强调的是，文化再造只能在继承的基础之上去创新，完全抛开新飞多年培育和已经形成的优秀传统文化去搞所谓的“国际化”文化再造，要么是纸上谈兵，要么将会降生文化怪胎。

总之，文化是灵魂，文化是统帅，文化是支柱。新飞所发生的所有疾病无一不能从企业文化上找到根源。

四、如何“理性救新飞”？

“新飞危机”，“理性救新飞”！这个主张提得太好了。因为新

飞确实生病了，而且病得还不轻。那么，新飞还有救吗？老夫不是算命先生，更不是神医。但在老夫看来，只要新飞能够请到“神医”，感动“上帝”，新飞还有救！新飞还有新的希望！！新飞还能重振雄威！！！新飞还能翱翔蓝天！！！！

“神医”在哪里？“神医”就在新飞！“神医”就在新飞员工心目之中！！“神医”就是真正能够带领新飞走出困境再振雄威的那个团队！！！

“上帝”在哪里？“上帝”也在新飞！“上帝”就是威武雄壮的新飞万名员工！！

如何医治新飞？下“猛药”！

“猛药”为何物？彻底驱逐“三无”人员！重新组建员工信得过的管理团队！！！选出这个团队的领军人物！！！！重新找回新飞优秀的文化的鸡汤进行调理！！！！！

上述方案谁说了算？新飞“上帝”！员工自己！！

…………

写到这里，老夫心情特别激动。于是清朝大诗人龚自珍的《已亥杂诗》的豪迈诗句顿时涌上心头：“九州生气恃风雷，　万马齐喑究可哀。　我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”

当然，“理性救新飞”毕竟任重道远。

老夫将时刻关注着新飞的命运，也热切期盼着新飞重新拥有美好的明天！

-全文完-